日本電気株式会社

基本情報

【社名】日本電気株式会社 https://jpn.nec.com/

【従業員数】単体20,125人、連決112,638人　※2020年3月末現在

【業種】電気機器

【今回の担当者のテレワーク実施領域】連結グループ会社11万人のうち国内社員約7~8万人

リモートワークの実施状況

リモートワーク導入時期

・2008年全社員向けに在宅勤務制度の導入

・2017年12月、全社員が回数制限なしで「テレワーク」が利用可能に

・2018年4月：勤務場所としてこれまで定義していた「自宅」に加え、介護をしながらでも働けるように「実家」を追加、またサテライトオフィスとして、自社内の共有スペースの他に民間のコワーキングスペースを追加

準備期間

東京2020オリンピックパラリンピック競技大会期間中の交通混雑の緩和への貢献や、有事の際の速やかな事業継続計画（BCP）発動を目指し、2017年～テレワーク・デイを通じて、テレワークの演習を行ってきた。

同時にNECグループとして、働き方改革に対してチームをつくって取り組みを始めていった。

リモートワークにおける従業員のルール

社内でのテレワーク活用に関する人事制度の認知の向上、利用者の増加に向けて、2017年10月にテレワークガイドラインを制定。社長自らが旗を振り、カルチャー変革本部という組織を立ち上げ、働き方改革を全社的に進めていった。

・人事制度に関する周知

・IT等の環境を整備

・テレワークを率先して実行する雰囲気づくり（“Smart Work Week”というイベント）

・働く場所を選べる環境づくり（社内のコワーキングスペース、シェアオフィス、5000席以上のサテライトオフィスと提携）

等が好走していった。

リモートワーク導入に向けた従業員へのケア

全社員が比較的スムーズにテレワークに入れていた。ただ、どうしてもお客様から働く場所を指定されている（セキュリティなどの理由）働き方の社員は出社せざるを得なかった。また、製造ラインで働いている人たちは時差出勤、交代制という働き方を実施したため、不安だという声もあった。

ただ、最大8割強の社員が実践できた。

課題として、「何ヶ月も対面しない中で、社員の心身のケアをそこまでできるか」という声も上がった。

グループ全体のアンケートを収集して、得られた効果、課題感、これから実施していくべきことを確認していった。その課題に対して一つ一つ手を打っていった。

リモートワークで導入しているハード・ソフト

・チャット：Teams

・テレビ会議：Zoom、Teamsを適宜使い分け

・ネットワーク環境：自社製リモートワークアクセス基盤（6万ユーザー同時接続）

・貸与機器（PC、携帯）：スマートフォン、パソコンを企業から貸与

・自宅ネットワーク：各自で実施、貸与機器によるテザリングも可

・捺印・決裁：承認の電子化（段階的に推進）

リモートワークの推進

システムの導入時に起きたこと

テレワーク・デイ2018年度、リモートアクセス基盤を使用し、6万ユーザーが同時に接続できる状態を維持するため、実際に数万回線つなげて、基盤が正常に動作するかを確認し、改善を繰り返した。

また、従業員に対してスマートフォンを貸与し、ネット環境はテザリングでも作れるよう対応した。

使用した国の制度など

働き方改革法案については遵守するということを徹底し、社会に向けて先進的な取り組みを率先して示していった。

社内コミュニケーションの方法

プロジェクトメンバーのコミュニケーションは、チャットツールを使用しタイムリーに情報共有しながら対応、チャットだけでは済まない用件については、テレビ会議システムを使用するなど、対面でのコミュニケーションを行うこととした。社としてコミュニケーション上のルールについては制定しておらず、社員同士が自立的にコミュニケーション方法を選択することに委ねている。

上司と部下のコミュニケーションにおいては、成果をいかにアウトプットできるかを意識していくことを目的とし、それをサポートするために、元々は3か月に1回程度であった上司と部下の1on1を2週間に1回の頻度まで改定。テレビ会議ツールを使用し、基本的には必ず顔を見せながら実施することとした。また、チーム単位で“テーマトーク”など、定期的に対面で話す機会を設定した。

各事業部で自立的に悩みを共有したり、仕事とは関係のない話もできるコミュニケーションの場づくりを積極的に行っている。

研修はどのように行っているか

研修やワークショップを含め、自らデジタルトランスフォーメーションを行い、そのノウハウを社会に提供していくために、イベント等はZoomの様々な機能を使いながら、社員がスキルを身に着けているところ。

何がリモートワークの推進に繋がったか

中期経営計画に向けて、大きな変化が求められていた。大きな変革は難しいが、社長が自ら旗を振り、役員がコミットし、それぞれの事業のデジタルトランスフォーメーションとセットでカルチャーの変化を起こしていかなければならないという覚悟を社員に発信していった。

参考：NECグループが進める働き方改革とテレワークの推進（第20回テレワーク推進賞事例発表）
https://japan-telework.or.jp/wordpress/wp-content/uploads/2020/02/b17e2e7a22c2c2c5723f2929000e4ea2.pdf