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ビジネス実践レポート:ハーバード交渉モデルとハートセリング

古典的な売り手と顧客の関係から戦略的パートナーシップへ メラニー・マルティネリ

クライアント: 製薬業界で事業を展開する医薬品メーカー

グループ規模: ドイツとオーストリアの研究者12名

プログラム: 「協働エンゲージメント、戦略的パートナーシップ」

受講期間: 2日間のトレーニング、1年後に2日間の再教育モジュール

背景

販売戦略に関する変革プロセスプログラムの一環として、科学的なバックグラウンドを持つ社員(いわゆる医学研究者)を営業担当者に同行させ、顧客である癌領域の医療従事者と特定の医療製品についてのミーティングを行い、専門的なアドバイスを提供することを目的とした。これは、従来の買い手と売り手の関係から戦略的なパートナーシップを目指したものである。
医学研究者は、製品の効果や副作用について詳しい知識を持っているため、医療関係者の質問に答えるには最適な立場にあります。しかし、彼らは科学的なバックグラウンドを持ち、これまではデータに基づいた仕事が中心であったため、彼らの営業スキルを向上させるためのサポートを受けることになります。そこで、ハーバード交渉モデルをベースにした2日間の研修セミナー「協働エンゲージメント、戦略的パートナーシップ」プログラムを開発しました。

ハートセリングを使ったリフレッシャーモジュール

ハートセリングを使って、このテーマを集約したフォローアップモジュールをスタートさせることにしました。これは、研修プログラムの最初の部分で学んだハーバード交渉モデルの実践的な内容を繰り返しながら、受講者が積極的に体験できるようにすることを目的としています。
45分間のハートセリングを使ったワーク、2.5時間のリフレクション、そしてハーバード交渉術の要素を統合するためのロールプレイ。

ステージング

「皆様ご記憶の通り、1年前にお互いの会社で2日間の研修を行いました。今、私たちは更に深く掘り下げていくという目的の為に、さらに2日間を過ごしています。(最初は、次のように尋ねることが重要です)最初のトレーニングモジュールから何が起こったのか?今は何がうまくいっているのか?どこに疑問点や問題点があるのか、さらなる実践の必要性はあるのか?遊び心を持ってトピックに入り込めるように、また、他にも1つや2つのポイントがあるのではないかと考え、トピックに関連したシミュレーションでスタートします。皆さんのビジネスライフからも、もちろん第1回のモジュールからも、すぐに多くの気づきがあると思いますが… 」

適切な質問を通して重要な部分を振り返る

ハーバード交渉術のどの要素が重要でしたか?

ハーバード・モデルは「協調的な考え方」や「競争的な考え方」の観点から経験しましたか?

相手チームの利益を理解しようとしましたか?それとも自分の利益だけを考えて市場に出たのでしょうか?

他のチームに対してどれだけオープンにしていましたか?つまり、どのような情報を共有したのか、あるいは隠していたのか?

グループの反応

参加者全員が、この学習プロジェクトの経験は非常にポジティブで、深い考察を促すものであったと述べています。非常に科学的志向の強いグループにとっては、ゲームを通してこれほどまでに多くのことを学ぶことができたことを実感したのは、真の意味での「アッという間」でした。最初のトレーニングモジュールは、より認知的で理論に重きを置いたものだったので、参加者は、リフレッシャーモジュールの最初にハートセリングをやったときの楽しさと興奮に驚いていました。

ハーバードのコンセプトは理論がベースになっていますが、実際にどのように体験するかは、特に個人のマインドセットが重要な役割を果たしていることが明らかになりました。ハートセリングは現実の鏡のようなものなので、本物の行動が前面に出てきて、参加者一人ひとりが自分がどのように「カチッ」としているのかを明確に把握することができます。

また、透明性の有無が果たす役割も明らかになりました。ハートの形についての情報を持っているグループは、学習プロジェクトの間、他のグループからその情報を隠すことにしました。参加者は、仕事上、新しいデータが入ってきたときなど、医療関係者と直接話し合うのではなく、冗談のように「袖に入れておく」傾向があることに気づき、双方のためになることを実感しました。情報の透明性を高めることで、真の付加価値が生まれることを実感しました。

トレーナーが学んだこと

ハートセリングは古典的な販売のシナリオにしか適していないと思われがちですが、関連する様々なトピック(交渉や戦略的コラボレーションなど)を深く掘り下げることができることには本当に驚きました。実際、ハーバード・メソッドの方がやや難易度が高く複雑なので、より深い考察が可能だと思います。特に印象的だったのは、マインドセットと態度というトピックが、彼らの経験にどう向き合うことを可能にしているのかということです。また、参加者が典型的な営業マンではなかったこともあり、シミュレーションと全体的な理論的枠組みとの関連性を確立することも容易でした。

もちろん、セールスには多くのことがありますが、ハートセリングでは、表に出ているものも裏に出ているものも含めて、すべての側面を探求することができます。例えば、営業プロセスはバザールのように、相手がオファーを出して、私がカウンターオファーを出して、最終的には途中でディールするという構造になっていることもあります。あるいは、関係者全員のために付加価値を創造的に開発しようとすることもあります。かようにツールを最大限に活用するための可能性の多さに私は驚きました。

また、ハートセリングはレビュー、つまりコンテンツのリピートにも優れていることがよくわかりました。

コラボレーティブ・エンゲージメント:一目でわかる七つの要素

序章

七つの要素は、(同僚、外部の利害関係者、クライアントとの)議論の構成、準備、実施、フォローアップの方法において、より協力的になるための概念的なアプローチです。七つの要素は私達が、より特定の質問をし、より注意深く聞き、より戦略的に計画し、よりオープンであり、解決策を見つけることにより創造的であるようにします。コラボレーティブ・エンゲージメントの七つの要素の背後にある方法は、もともとハーバード交渉術プロジェクトから派生したものです。

七つの要素は以下の通りです。

コミュニケーション

関係性

興味

オプション

正当性

代替品

コミットメント

コミュニケーション

意図: 話している相手に、あなたがその人のことを理解していることを知ってもらう。質問: 私は積極的に話を聞いたり、質問をしたりする準備ができているか?

私たちは、自分が達成したいことについて、異なる認識を持っていることがよくあります。積極的に相手の認識を知り、相手が何を見ているのか、なぜそのように見ているのかを理解しようと努力しましょう。相手の意見に必ずしも同意するのではなく、相手の話を本当に聞いている、相手を理解している、相手がなぜそのように物事を見ているのかを認識していると感じられるようなコミュニケーションをとることが大切なのです。たとえお互いに意見が合わなくても、お互いの視点を認め合い、お互いを理解できるようにしましょう。

まとめ: 話す、聞く、認識を音にする

関係性

意図: 無条件に建設的な関係を築くこと。

質問: 私は、たとえそれが困難になったとしても、この道を行く準備ができていますか? 私は皆が望むことを達成する準備ができていますか?

「無条件に建設的」とは、相手が同じことをするかどうかに関係なく、関係者全員のために良いことだけをすることを意味します。

本物であること。あなた自身であること。

オープンであること: 自分自身が説得されるようにして、自分の動機を示すことを恥ずかしがらないようにしましょう。

信頼を築く: あなたはテーブルの上にあなたのカードを置きますか?

尊敬を示す: お互いの視点を認め合いましょう。

まとめ: 無条件に建設的な信頼関係を築く

興味

意図: 他者にとって何が大切なのかを知り、自分にとって何が大切なのかを他者に知らせる準備をしましょう。

質問: 私は話している相手の頭の中で何が起こっているのか、何がその人の行動に影響を与えているのかを本当に知っているだろうか?また、自分の動機が何であるかを相手に知らせる準備ができているか?

「興味」とは、ニーズ、懸念、目標、希望、恐れなどを意味します。私たちには、個人的な利益とビジネス上の利益があります。私たちは、クライアントの利益をどれだけ把握しているでしょうか?

相手を真に理解したいのであれば、一般的に行われている表面的な会話では十分ではありません。コラボレーションを成功させるには、相手のモチベーションを真に理解し、自分のモチベーションを共有する準備をしておくことが必要です。

このような情報がなければ、クライアントのニーズや悩み、目標、希望、恐怖心などに最も適した効果的な解決策を見つけることは難しいのです。

まとめ: 何が大切なのか?相手の個人的・ビジネス的なニーズ、懸念、目標、希望、恐怖心が何なのかを探ってみてください。

オプション

意図: 双方の利益を考慮した選択肢をできるだけ多く作ること。

質問: 関係者の真の目標を最もよく達成するためには、どのような異なる可能性があるのか?関係者全員のニーズ、懸念、目標、希望、恐れに対応する解決策は何か?

価値を創造するということは、それまでは存在しなかったものを創造するということです。ミーティングで取り上げた関心事が多ければ多いほど、価値を生み出し、価値あるものになっていきます。

時には、何度も話を重ねることで、さらにアイデアが洗練されていくこともあります。まだカバーしていない関心事を確立するために、私たちの提案を相手側に批判してもらうことは非常に有益なことです。より大きなチームとのコラボレーションによって、自分では思いつかないようなアイデアが生まれることもあります。

まとめ: 利害関係に基づく双方にとっての付加価値

正当性

意図: 私たちが行うことが、関係するすべての人にとって公正で、適切で、合理的なものであることを保証すること。

質問: 私たちがしようとしていること、またはしようとしていることが公正であると、関係者全員が感じられるようにするには、どのような基準を使えばよいのでしょうか?

ほとんどの人にとって、公正さは重要な動機付け要因です。しかし、公正とは何かについて同意するために、客観的な基準に訴えなければならないこともあります。私たちは、ある特定の状況で何が公正さを構成するかについて、すべての人が同じ意見を共有しているわけではありません。中立的な基準を参照することで、利用可能なさまざまな選択肢がある場合に、公正とは何かについて話しやすくなります。

いくつかの公正さの基準は、潜在的に他のものよりも説得力があります。あなたにとって何が公平で、同時に私にとっても公平なのか、自分自身に問いかけてみましょう。議論をオープンにして、自分が説得されるようにしましょう。

まとめ: 公平さの基準。

代替

意図: 相手が同意してくれなくても自分たちの利益を守る

質問: 私は自分の最善の代替案が何か知っていますか?

脅迫的な雰囲気の中で代替案を議論するのではなく、むしろ支持的な雰囲気の中で議論するのが最善です。代替案は、可能な限り私の利益を保護するものですが、他の側の利益を満足させません。。

代替案は頻繁に交渉の際に出されます。必要に応じて、あなたの最善の代替案を提示すると、停滞した協議を前に進めることができます。また、相手の代替案を知ることも重要であり、特に、相手の最善の代替案を知ることも重要です。

会談を再開させるためには、その代替案が相手の利益をどれだけ満足させているかを尋ねてみましょう。代替案についての議論を利用して、その代替案よりも優れた選択肢を共同で見つけましょう。

コミットメント

意図: 私たちが合意したことを実行するために、誰がいつ何をするのかを完全に明確にすること。

質問: 私はどのような約束をすることができ、他の人はどのような約束をすることを期待していますか?

次のステップが何になるかを考える際には、現実的に考えてください。各当事者が非現実的なコミットメントを持っている場合、合意の実施は簡単に失敗する可能性があります。このため、すべてのコミットメントが、想定される目標の達成に比例するようにする必要があります。

コミットメントを議論する際には、最初に、それが現実的であり、比例しており、実現可能である必要があることを明確にする必要があります。詳細は後から検討することができます。あなたが達成したい成功の質は、あなたがどれだけ断固として行動するかにかかっています。

まとめ: 明確に、現実的に 実用的な次のステップに同意する。

メラニー・マルティネリは、インドのバンガロールと香港にあるThe Learning Gym Ltdの共同創立者であり、ディレクターでもあります。スイス出身のMelanieは国際的なトレーニング業界で10年以上の経験を積んでおり、彼女と彼女のチームは経験重視の学習哲学を熱烈に支持しています。彼女はMETALOGのトレーニングツールの経験豊富なユーザーであり、Accelerated Learningと連携し、もちろんKirkpatrickモデルの認定を受けています。